這個網站除了婉如幫我們摘要了英國學制與學校類型的說明,該網站也介紹
諸如『申訴原則』（如果學校違背了英國教育部所訂下的規準），以及利用你可以檢索Ofsted網站（ www.ofsted.gov.uk ）蒐集學校的資訊以備申請學校，以及如何就孩子的特殊狀況向學區申請就讀學校的特殊要求，如何準備申請學校，也提到如何利用資源為孩子申請普通入學考試(CEA,13歲就讀)，或者藉由學校訪視為孩子挑選最適學校，網站中也介紹非主流教育的戲劇學校的申請。也提到關於信仰學校與宗教學校的選擇：重要的是，要和孩子討論聽取其意見。
網站中也介紹了家長如何察覺孩子被『網路霸凌』以及其概念，提到父母必須學校傾聽孩子，與學校保持良好互動。
網站除了學制的過程，也介紹不同層級學校所要注意的事項，對於非主流教育（宗教學校，戲劇學校，在家教育等等）也做了許多說明，就學校中的體制而言，也提供很多學校可以參考的資料（如家長會PTA的設立，學校管理規準與申請資源協助的要項）
這篇文章以外的資料提供家長對於學校選擇的認識，以及孩子會在學校面臨的狀況，與學校經營者在經營學校上的一些經驗協助，是了解英國學制很好的資料，這邊值得我國教育部借鏡，因為教育部分工的關係，雖然得以找到台灣學制相關資料，但在整合上可以參考此網站進行各部門資料的統合，讓家長與學校行政者在取得資訊上更為容易
2008年10月23日 星期四
第四週：「英國校長資格檢定制度（NPQH）及運作模式評析」讀後心得
NPQH代表英國校長已經邁向專業認證的里程，篩選與培訓過程參照國家訂出的標準進行，由專職單位進行，並且建構一個平台讓校長進行經驗分享與專業進修不受時空限制。
「好學校需要好校長，好校長表現在其卓越的領導能力上」，英國在1988年教育改革法案通過後逐漸體認到讓教育邁向專業化，首要著重領導階層的專業取向
我國的校長培訓分為『校長儲訓』與『校長培育』兩大概念，課程分為『培訓課程』『現場實習課程』『師傅教導課程』三部份，與NPQH校長資格檢定制度（此套系統是以Kolb的經驗學習理論為設計的理論依據，結合理論課程與實務訓練，融入資訊與科技通訊的應用，發展出標準的、動態的、與時俱進的培育模式）相較，雖然我國校長培育課程架構完整，但在專業標準上並未明確訂定，讓校長專業度受到質疑。且NPQH是以長期專業發展為目標，與我國只是短短8週相較，我國校長培育缺乏專業持續的概念。如何依據英國發展出的模式，在台灣現有的制度上進行循序的修正，對提昇台灣教育品質相信是刻不容緩的。
「好學校需要好校長，好校長表現在其卓越的領導能力上」，英國在1988年教育改革法案通過後逐漸體認到讓教育邁向專業化，首要著重領導階層的專業取向
我國的校長培訓分為『校長儲訓』與『校長培育』兩大概念，課程分為『培訓課程』『現場實習課程』『師傅教導課程』三部份，與NPQH校長資格檢定制度（此套系統是以Kolb的經驗學習理論為設計的理論依據，結合理論課程與實務訓練，融入資訊與科技通訊的應用，發展出標準的、動態的、與時俱進的培育模式）相較，雖然我國校長培育課程架構完整，但在專業標準上並未明確訂定，讓校長專業度受到質疑。且NPQH是以長期專業發展為目標，與我國只是短短8週相較，我國校長培育缺乏專業持續的概念。如何依據英國發展出的模式，在台灣現有的制度上進行循序的修正，對提昇台灣教育品質相信是刻不容緩的。
2008年10月3日 星期五
「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得
一位校長如何建構學校領導者的圖像是很重要的，這篇文章談到以PBL和RL建立認同與價值感以及創新的領導風格來形塑學校的新氣象。
以往我們對校長的印象是『忙碌，勞碌，孤獨』的，的確掌握學校領導中的『行動系統』，『信念系統』，『溝通系統』，『組織系統』，『人員系統』絕非易事。如何忙的有意義，累的有價值，孤獨但有創見，可善用本文所提到的PBL模式來 思考問題處理的流程，以RL省思自身，擴充自己邊緣，能夠掌握工作節奏，善用溝通處理衝突，培養好的團隊與默契，達成學校願景
以往我們對校長的印象是『忙碌，勞碌，孤獨』的，的確掌握學校領導中的『行動系統』，『信念系統』，『溝通系統』，『組織系統』，『人員系統』絕非易事。如何忙的有意義，累的有價值，孤獨但有創見，可善用本文所提到的PBL模式來 思考問題處理的流程，以RL省思自身，擴充自己邊緣，能夠掌握工作節奏，善用溝通處理衝突，培養好的團隊與默契，達成學校願景
「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得
由本文可知優質學校的推動,校長是重要的推手,因應時局改變(少子化),具內涵的行政管理勢在必行,本文陳列了優質行政內涵的指標,指出了校長必須具有「計畫能力」「組織能力」「管理能力」、「教學視導能力」及「公共關係經營能力」即能風行草偃帶領學校改變
『2009 MetLife/NASSP National Principal of the Year Finalists』讀後感
MetLife／NASSP年度校長計畫開始於1993年，目的是肯定中學校長的貢獻，榮耀中學校長辦學成功的用心及專業知能的付出。計畫中獲得殊榮的校長正是通過了卓越校長的審查標準，足以作為其他中學校長的指標性楷模。
年度國家校長獎每年由各州獲得年度州立校長獎者代表參與角逐，各州的州立校長獎各有不同的榮耀方式。MetLife和NASSP每年將於校長學會中榮耀獲得州立校長獎者，同時於Washington DC舉辦頒獎會。
審查標準約可分為三大向度：
（一）合作式領導
聯合教師、教職人員、家長、學生及社區人士，一同達成學校目標。
提供達成學校目標的方向和著力點。
持續且專業成長的楷模。
教導或協助教師在有關學生學習方面的專業發展。
處理行政工作時，不忘以教學為核心思考。
採取有效的問題解決策略。
（二）課程、教學及評量
藉由針對學生成就所執行的提升計畫或方案，改善教與學。
透過觀察、督導與評鑑教師及其教學計畫，使教師及學生的學習機會得以最大化。
分析來自多角度的資料，改進教師教學及學生成就。
示範學習、教學、研究、計劃的知能，使學生成就得以最大化。
（三）個人專業性
建立並維持積極正向的學校氛圍，反映出教師與學生的高度士氣。
專業且機智地與他人互動。
創造出能使教師欣賞每位學生獨特能力的優質文化。
有效地從事口語或文字溝通。
發展並維持與多元化社區團體代表的對話。
台灣教育部也有類似的獎項『教育部校長領導卓越獎』鼓勵高中與國中小校長參加，獎金有20萬元，國小10名，國中5名，高中5名。比起美國校協選出的卓越校長（1名5000美元，4名1500美元）還多，我國校卓獎甄選方式如下：
（一）具卓越之校務領導能力，能實現學校發展目標者。
（二）依教育政策擬訂辦學方案，具有具體成效者。
（三）參選校長應能營造和諧之學校氣氛及成員合作奉獻之學校文化。
（四）四年考績甲等且未有刑事，懲戒等案例
這樣看來國內有關校卓獎的甄選辦法，似乎還有很多的進步空間。
年度國家校長獎每年由各州獲得年度州立校長獎者代表參與角逐，各州的州立校長獎各有不同的榮耀方式。MetLife和NASSP每年將於校長學會中榮耀獲得州立校長獎者，同時於Washington DC舉辦頒獎會。
審查標準約可分為三大向度：
（一）合作式領導
聯合教師、教職人員、家長、學生及社區人士，一同達成學校目標。
提供達成學校目標的方向和著力點。
持續且專業成長的楷模。
教導或協助教師在有關學生學習方面的專業發展。
處理行政工作時，不忘以教學為核心思考。
採取有效的問題解決策略。
（二）課程、教學及評量
藉由針對學生成就所執行的提升計畫或方案，改善教與學。
透過觀察、督導與評鑑教師及其教學計畫，使教師及學生的學習機會得以最大化。
分析來自多角度的資料，改進教師教學及學生成就。
示範學習、教學、研究、計劃的知能，使學生成就得以最大化。
（三）個人專業性
建立並維持積極正向的學校氛圍，反映出教師與學生的高度士氣。
專業且機智地與他人互動。
創造出能使教師欣賞每位學生獨特能力的優質文化。
有效地從事口語或文字溝通。
發展並維持與多元化社區團體代表的對話。
台灣教育部也有類似的獎項『教育部校長領導卓越獎』鼓勵高中與國中小校長參加，獎金有20萬元，國小10名，國中5名，高中5名。比起美國校協選出的卓越校長（1名5000美元，4名1500美元）還多，我國校卓獎甄選方式如下：
（一）具卓越之校務領導能力，能實現學校發展目標者。
（二）依教育政策擬訂辦學方案，具有具體成效者。
（三）參選校長應能營造和諧之學校氣氛及成員合作奉獻之學校文化。
（四）四年考績甲等且未有刑事，懲戒等案例
這樣看來國內有關校卓獎的甄選辦法，似乎還有很多的進步空間。
「Transforming Principal Preparation」讀後心得
不管教育改革的理念、實際措施之方向如何更動，至少到目前為止，大部分的人都同意：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，學校領導者的培育課程是相當重要的。
本文主要說明現行校培課程的不足，從自我更新取向的專業成長與發展看學校領導者的培育，主要提出學校領導課程應將實務面和理論面的侷限性找出，並思考如何相輔相成。
我認為一位學校領導者應從日常行動展現轉型領導，塑造學習型組織，提升學校內部文化，這也是校培課程需要重視的。
本文主要說明現行校培課程的不足，從自我更新取向的專業成長與發展看學校領導者的培育，主要提出學校領導課程應將實務面和理論面的侷限性找出，並思考如何相輔相成。
我認為一位學校領導者應從日常行動展現轉型領導，塑造學習型組織，提升學校內部文化，這也是校培課程需要重視的。
2008年5月21日 星期三
高建新(2002)「國民小學校長課程領導與教師教學效能」讀後感
課程領導的層級可由國家至班級，校長的課程領導在於學校這個層面。
學校課程領導的功能，在使學校的體系能達成增進學生學習品質的目標，只要能發揮功能的任何角色都可以進行課程領導。
課程領導是一種目標導向過程，使制度與個人達成目標的動態過程，這是課程領導者必須了解的，如文中所提，校長是課程領導推動的關鍵者，主任、組長、課發會、領域小組、諮詢者、資優教師、教師會、家長等是改革的第二促進者。
無論是關鍵者或是促進者，一位課程領導者的應有作為：
1.有規則，使師生有所依循，並在行為中給予課程意義。
2.鼓勵與促進成員之間的溝通
3.建立積極與開放的學習氣氛
4.和教師同仁們共同合作，建立學校課程的願景
5.以專業發展來帶動教師的成長、以身作則作為教師同仁在課程領導方面的典範
6.積極替學校成員爭取所需資源與對外建立良好關係
個人贊同學長針對本文所發表的看法，在這篇文章中，似乎校長要肩負太多的任務，精準決定大方針，妥善分權，找尋課程領導與改革的支援與支持，才應是校長應有的作為。
學校課程領導的功能，在使學校的體系能達成增進學生學習品質的目標，只要能發揮功能的任何角色都可以進行課程領導。
課程領導是一種目標導向過程，使制度與個人達成目標的動態過程，這是課程領導者必須了解的，如文中所提，校長是課程領導推動的關鍵者，主任、組長、課發會、領域小組、諮詢者、資優教師、教師會、家長等是改革的第二促進者。
無論是關鍵者或是促進者，一位課程領導者的應有作為：
1.有規則，使師生有所依循，並在行為中給予課程意義。
2.鼓勵與促進成員之間的溝通
3.建立積極與開放的學習氣氛
4.和教師同仁們共同合作，建立學校課程的願景
5.以專業發展來帶動教師的成長、以身作則作為教師同仁在課程領導方面的典範
6.積極替學校成員爭取所需資源與對外建立良好關係
個人贊同學長針對本文所發表的看法，在這篇文章中，似乎校長要肩負太多的任務，精準決定大方針，妥善分權，找尋課程領導與改革的支援與支持，才應是校長應有的作為。
Data-Driven School Improvement讀後心得
學校進行改革，或是領導者進行決策，教師進行對學生或是自身教學的評鑑，都需要各方資料進行分析判斷。
文中對資料的蒐集所達成的效果持肯定看法，但是也提出先決條件必須是教師將自己視為一行動研究者，對學生的資料進行完整的蒐集，而非單一學也成就。校長則是引領學校成員與增權賦能。
其實資料蒐集必須結合知識管理的概念，也是學校創新很重要的一環，在科技進步的時代，學校成員能夠以電腦將資料儲存下來，學者張明輝提出在學校資料蒐集上的七個作法：
(一)妥善保存處理各項學校行政業務的文件、流程
及相關資料。
(二) 建立學校行政人員工作檔案資料，將處理相關
業務的經驗加以記錄。
(三)舉辦新進人員業務講習，並由資深同仁擔任指
導人員。
(四)設置學校行政資料庫，依授權情況提供同仁參
考。
(五)利用電腦儲存重要業務及活動之資料，並備份或
製作成光碟加以保存。
(六)運用電腦網路將學校行政相關資訊上網，提供每
位同仁隨時查閱。
(七)對負責文書處理之相關人員，定期實施有關知識
管理方面的專業成長活動。
決策是以所收集到的資訊為基礎，教育工作者常依據身邊既有的資訊作決定，因此資訊的精確度（目的性）以及收集過程的效率性是很重要的。
文中對資料的蒐集所達成的效果持肯定看法，但是也提出先決條件必須是教師將自己視為一行動研究者，對學生的資料進行完整的蒐集，而非單一學也成就。校長則是引領學校成員與增權賦能。
其實資料蒐集必須結合知識管理的概念，也是學校創新很重要的一環，在科技進步的時代，學校成員能夠以電腦將資料儲存下來，學者張明輝提出在學校資料蒐集上的七個作法：
(一)妥善保存處理各項學校行政業務的文件、流程
及相關資料。
(二) 建立學校行政人員工作檔案資料，將處理相關
業務的經驗加以記錄。
(三)舉辦新進人員業務講習，並由資深同仁擔任指
導人員。
(四)設置學校行政資料庫，依授權情況提供同仁參
考。
(五)利用電腦儲存重要業務及活動之資料，並備份或
製作成光碟加以保存。
(六)運用電腦網路將學校行政相關資訊上網，提供每
位同仁隨時查閱。
(七)對負責文書處理之相關人員，定期實施有關知識
管理方面的專業成長活動。
決策是以所收集到的資訊為基礎，教育工作者常依據身邊既有的資訊作決定，因此資訊的精確度（目的性）以及收集過程的效率性是很重要的。
Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得
每一所學校都會因其組織成員的結構、所在地區的社會背景、學校的原有傳統以及現實社會的潮流，而形成學校現有的文化特質。在這些因素的互動下他們會形成獨特的一套行為規範與價值體系。而這些規範與價值觀會影響著在這裡活動的每一個成員
一位領導者如何塑造優質學校文化，可以透過下列6個目標來達成：
一、共塑願景
願景是組織中的每一位成員共享一致的價值、信念、目標，規範人們的行為，願景可以推動組織的進步與發展，提供給組織成員一個認同的標準，好的願景應具有價值性，且每個人都願為實現願景而努力。
帶領學校成員共塑願景，學校領導者應協助學校成員做好準備，創造一個有力改變的學校氣氛，使學校願景能具體表現出來。
二、全員參與
一所優質學校的經營，需要全體教職員供的參與，家長及社區人士的支持，主管教育行政機關的協助，校友的認同與回饋。
三、團隊合作
學校行政實質運作過程中，必須成立團隊組織，訂定成員角色及任務，建立行為規範，決訂行動程序，執行各項重要的行重要行政與教學任務，並在執行後參照回饋機制，發展學校成員之團隊合作技能、溝通技巧、互助能力、議事能力、協調能力及解決衝突的能力。
四、和諧溫馨
和諧溫馨的學校文化，應可透過學校領導者具有愛心、關懷與尊重的學校經營理念及採取人性化的管理措施，逐漸形塑而成。
五、持續創新
學校創新經營更是學校全體成員共同參與的過程，其參與的對象包括行政人員、教師、學生、家長與社區人士，其內容則遍及技術、產品、服務、流程、活動與學校特色的創新等，持續創新也是形塑優質學校文化不可或缺的一環。
六、永續發展
優質學校文化必須能夠獲得傳承及永續發展，持續關懷師生福祉，重視學校相關人員的意見，將可使優質的學校文化永續傳承並且發揚光大。
如同本文所說，塑造正向學校文化，可以減少學生的負面行為，提升學校形象與增進領導者與教師之間的合作關係與相處氛圍。
一位領導者如何塑造優質學校文化，可以透過下列6個目標來達成：
一、共塑願景
願景是組織中的每一位成員共享一致的價值、信念、目標，規範人們的行為，願景可以推動組織的進步與發展，提供給組織成員一個認同的標準，好的願景應具有價值性，且每個人都願為實現願景而努力。
帶領學校成員共塑願景，學校領導者應協助學校成員做好準備，創造一個有力改變的學校氣氛，使學校願景能具體表現出來。
二、全員參與
一所優質學校的經營，需要全體教職員供的參與，家長及社區人士的支持，主管教育行政機關的協助，校友的認同與回饋。
三、團隊合作
學校行政實質運作過程中，必須成立團隊組織，訂定成員角色及任務，建立行為規範，決訂行動程序，執行各項重要的行重要行政與教學任務，並在執行後參照回饋機制，發展學校成員之團隊合作技能、溝通技巧、互助能力、議事能力、協調能力及解決衝突的能力。
四、和諧溫馨
和諧溫馨的學校文化，應可透過學校領導者具有愛心、關懷與尊重的學校經營理念及採取人性化的管理措施，逐漸形塑而成。
五、持續創新
學校創新經營更是學校全體成員共同參與的過程，其參與的對象包括行政人員、教師、學生、家長與社區人士，其內容則遍及技術、產品、服務、流程、活動與學校特色的創新等，持續創新也是形塑優質學校文化不可或缺的一環。
六、永續發展
優質學校文化必須能夠獲得傳承及永續發展，持續關懷師生福祉，重視學校相關人員的意見，將可使優質的學校文化永續傳承並且發揚光大。
如同本文所說，塑造正向學校文化，可以減少學生的負面行為，提升學校形象與增進領導者與教師之間的合作關係與相處氛圍。
Shared Decision-Making讀後心得
以下提出我讀完這篇文章後淺薄的心得，請各位多多指教
SDM為績效責任，為了共同信念（學生成就與改進），而共同決定
SDM的優點是可以提升成員的士氣與對決定的支持，以及產生更有效率的決定
在學校使用SDM的挑戰是，SDM讓學校成員必須有更多的工作負擔與承擔決策錯誤的挫折
在學校應用SDM，也是鼓勵教師能跳脫原有『孤立』作業的習慣，能夠產生跨領域間的合作
施行SDM的學校中，校長並非一個『決策者』，而是『維持者』，讓SDM的機制能夠持續（校長成為一位組織者，勸告者，與整合或營造意見一致性的人），校長的角色就是學校SDM模式中的顧問，在提供學校成員表達意見的機會，提供對議題目前的研究情況，簡化與釐清對議題的觀點，改善學校的氛圍（不服從，對立）
任何教育改革無論是來自中央或民間的勢力,，除非能落實到教室的課程和教學層面及教師主動地參與，否則所有的努力都只會流於短暫的口號，SDM不僅關心學校本位課程發， 更注重這些決策對於學生的幫助，在SDM中，校長的角色同時也包含了分析、諮詢、評鑑、修正、人際溝通協商等活動，或者我們這麼說 ，在學校發展SDM模式的過程中,參與決策的學校成員都兼備研究者、協商者、諮詢者、和評鑑者與被評鑑者等多重角色任務。
SDM為績效責任，為了共同信念（學生成就與改進），而共同決定
SDM的優點是可以提升成員的士氣與對決定的支持，以及產生更有效率的決定
在學校使用SDM的挑戰是，SDM讓學校成員必須有更多的工作負擔與承擔決策錯誤的挫折
在學校應用SDM，也是鼓勵教師能跳脫原有『孤立』作業的習慣，能夠產生跨領域間的合作
施行SDM的學校中，校長並非一個『決策者』，而是『維持者』，讓SDM的機制能夠持續（校長成為一位組織者，勸告者，與整合或營造意見一致性的人），校長的角色就是學校SDM模式中的顧問，在提供學校成員表達意見的機會，提供對議題目前的研究情況，簡化與釐清對議題的觀點，改善學校的氛圍（不服從，對立）
任何教育改革無論是來自中央或民間的勢力,，除非能落實到教室的課程和教學層面及教師主動地參與，否則所有的努力都只會流於短暫的口號，SDM不僅關心學校本位課程發， 更注重這些決策對於學生的幫助，在SDM中，校長的角色同時也包含了分析、諮詢、評鑑、修正、人際溝通協商等活動，或者我們這麼說 ，在學校發展SDM模式的過程中,參與決策的學校成員都兼備研究者、協商者、諮詢者、和評鑑者與被評鑑者等多重角色任務。
2008年4月30日 星期三
Shared Decision-Making讀後心得
以下題出我讀完這篇文章後淺薄的心得，請各位多多指教
SDM為績效責任，為了共同信念（學生成就與改進），而共同決定
SDM的優點是可以提升成員的士氣與對決定的支持，以及產生更有效率的決定
在學校使用SDM的挑戰是，SDM讓學校成員必須有更多的工作負擔與承擔決策錯誤的挫折
在學校應用SDM，也是鼓勵教師能跳脫原有『孤立』作業的習慣，能夠產生跨領域間的合作
施行SDM的學校中，校長並非一個『決策者』，而是『維持者』，讓SDM的機制能夠持續（校長成為一位組織者，勸告者，與整合或營造意見一致性的人），校長的角色就是學校SDM模式中的顧問，在提供學校成員表達意見的機會，提供對議題目前的研究情況，簡化與釐清對議題的觀點，改善學校的氛圍（不服從，對立）
任何教育改革無論是來自中央或民間的勢力,，除非能落實到教室的課程和教學層面及教師主動地參與，否則所有的努力都只會流於短暫的口號，SDM不僅關心學校本位課程發， 更注重這些決策對於學生的幫助，在SDM中，校長的角色同時也包含了分析、諮詢、評鑑、修正、人際溝通協商等活動，或者我們這麼說 ，在學校發展SDM模式的過程中,參與決策的學校成員都兼備研究者、協商者、諮詢者、和評鑑者與被評鑑者等多重角色任務。
SDM為績效責任，為了共同信念（學生成就與改進），而共同決定
SDM的優點是可以提升成員的士氣與對決定的支持，以及產生更有效率的決定
在學校使用SDM的挑戰是，SDM讓學校成員必須有更多的工作負擔與承擔決策錯誤的挫折
在學校應用SDM，也是鼓勵教師能跳脫原有『孤立』作業的習慣，能夠產生跨領域間的合作
施行SDM的學校中，校長並非一個『決策者』，而是『維持者』，讓SDM的機制能夠持續（校長成為一位組織者，勸告者，與整合或營造意見一致性的人），校長的角色就是學校SDM模式中的顧問，在提供學校成員表達意見的機會，提供對議題目前的研究情況，簡化與釐清對議題的觀點，改善學校的氛圍（不服從，對立）
任何教育改革無論是來自中央或民間的勢力,，除非能落實到教室的課程和教學層面及教師主動地參與，否則所有的努力都只會流於短暫的口號，SDM不僅關心學校本位課程發， 更注重這些決策對於學生的幫助，在SDM中，校長的角色同時也包含了分析、諮詢、評鑑、修正、人際溝通協商等活動，或者我們這麼說 ，在學校發展SDM模式的過程中,參與決策的學校成員都兼備研究者、協商者、諮詢者、和評鑑者與被評鑑者等多重角色任務。
work teams in shools 讀後感
現代社會的領導典範已由原先強調理性、科技、線性、量化等特質，逐漸轉向重視意義、價值、多元、人性的領導典範。
Drath（1998）指出未來領導模式的進展是朝向互惠的關係，領導的行動與焦點是在建立團體的相互意義，在二十一世紀裡我們將遭遇愈來愈迅速的改變，組織是一個開放的社會系統，組織成員是團隊學習的夥伴，組織目標是團隊協商及參與的目標，領導者並不是唯一的領導者或是唯一的決策者，應該營造一個團隊學習環境，並能有效的決策，製造一個讓各階層的人被授權成領導人的環境（具有自我領導技能、形塑教導型組織文化），運用行政策略去激勵並主動的去協助，以開發他們最大的領導潛能。
如何在學校中Work in teams，研究指出一個領導類型：『服務領導』』。服務領導為校長在學校中和老師關係不是上司下屬間的命令、指使，而是以服務的心態與同僚、夥伴共同處理事務。在行政倫理上是長官—部屬的關係，在整體工作團隊上則是相互支持協助服務的夥伴關係。當一個人的職務愈高，愈需要服務更多的人群，而不是讓愈多的人來服務您，尤其是學校校長是一校最高的行政首長，更需要服務全校師生，成就師生使他們獲致成長、成功。
Drath（1998）指出未來領導模式的進展是朝向互惠的關係，領導的行動與焦點是在建立團體的相互意義，在二十一世紀裡我們將遭遇愈來愈迅速的改變，組織是一個開放的社會系統，組織成員是團隊學習的夥伴，組織目標是團隊協商及參與的目標，領導者並不是唯一的領導者或是唯一的決策者，應該營造一個團隊學習環境，並能有效的決策，製造一個讓各階層的人被授權成領導人的環境（具有自我領導技能、形塑教導型組織文化），運用行政策略去激勵並主動的去協助，以開發他們最大的領導潛能。
如何在學校中Work in teams，研究指出一個領導類型：『服務領導』』。服務領導為校長在學校中和老師關係不是上司下屬間的命令、指使，而是以服務的心態與同僚、夥伴共同處理事務。在行政倫理上是長官—部屬的關係，在整體工作團隊上則是相互支持協助服務的夥伴關係。當一個人的職務愈高，愈需要服務更多的人群，而不是讓愈多的人來服務您，尤其是學校校長是一校最高的行政首長，更需要服務全校師生，成就師生使他們獲致成長、成功。
2008年4月16日 星期三
School-Based Management讀後心得
學校夲位管理 (SBM) 「校基管理」或稱「以學校為中心的管理」意指學校管理的任務，依據學校本身之特徵與需要，有效率地運用資源實施教育活動。
基本內容包括學校層級的自治 (school-level autonomy) 和
分享作決定(shared decision making)兩部份。
美國學校行政人員協會（AASA）、全國小學校長協會（NAESP)和全國中學校長協會（NASSP) 於一九八八年共同指出「學校本位管理」具有下列各項優點：
(一)正式認可在學校任職的教育人員從事有關教學改進的決定。
(二)提供教職員以及社區人士參與決定的機會。
(三)能提高教師的士氣。
(四)學校本位管理強調學校決定的績效責任。
(五)學校本位管理配合學校發展教育目標並予以經費和指導的支援。
(六)學校本位管理能有效培育學校各層級的領導者。
(七)學校本位管理能增進溝通的質與量，並能增進各校的行政彈性，以配合學生的學習需要，引發學生更多的創意。
基本內容包括學校層級的自治 (school-level autonomy) 和
分享作決定(shared decision making)兩部份。
美國學校行政人員協會（AASA）、全國小學校長協會（NAESP)和全國中學校長協會（NASSP) 於一九八八年共同指出「學校本位管理」具有下列各項優點：
(一)正式認可在學校任職的教育人員從事有關教學改進的決定。
(二)提供教職員以及社區人士參與決定的機會。
(三)能提高教師的士氣。
(四)學校本位管理強調學校決定的績效責任。
(五)學校本位管理配合學校發展教育目標並予以經費和指導的支援。
(六)學校本位管理能有效培育學校各層級的領導者。
(七)學校本位管理能增進溝通的質與量，並能增進各校的行政彈性，以配合學生的學習需要，引發學生更多的創意。
2008年3月26日 星期三
NPQH對我國校長培育課程建置讀後分享
針對文中所述我國目前校長培育制度的一些不足之處(培訓課程未有統一標準,培訓課程經費收取未統一)，英國NPQH提供我國的借鏡就是利用國家的力量規定出統一的標準，而關於NPQH重視『師傅教學』，『認證制度』，『重視個別化』對我國校長培育制度的影響，就是讓校長培育課程能夠重視學校經營個案的研究與經驗分享
參考文獻：
http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-33.pdf
NPQH模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示,陳木金,陳宏彰
參考文獻：
http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-33.pdf
NPQH模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示,陳木金,陳宏彰
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity讀後心得
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity讀後心得
96171009 簡正一
Marie Latham Bush對女性領導者面臨的兩難情境的研究反而發現成功的女性領導者具有較強家庭的支持,甚至在學歷上比其丈夫高
女性領導者在其研究中所面臨的困難主要是缺乏典範與良師,因為在學校領導的層面,男性還是佔多數
相較於男性領導者,女性領導者有較高的自我期許,也被社會賦與高期望,高標準,甚至在任用人選上,也容易受到是否具有性別差異的質疑
不過女性領導者也有其優點,在學校場域中,女性教師佔多數,女性的學校領導者,在倡導與關懷層面較容易讓部屬感受到,也說明了通常女性教師會從教學面轉為行政面,是因為對於學校的改善希望能提供更多的協助與力量才投入行政
這分研究讓城市公立學校僱用女性作為領導層面的比率提昇許多,或許所謂的『天花板效應』還是存在於一些教育領域之中,但是並非所有,也許在學校領導者（監管者）這樣比商業上的CEO更困難的行業,其實是更需要女性的參與
參考文獻：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity, Ellen R. Delisio, Education World
96171009 簡正一
Marie Latham Bush對女性領導者面臨的兩難情境的研究反而發現成功的女性領導者具有較強家庭的支持,甚至在學歷上比其丈夫高
女性領導者在其研究中所面臨的困難主要是缺乏典範與良師,因為在學校領導的層面,男性還是佔多數
相較於男性領導者,女性領導者有較高的自我期許,也被社會賦與高期望,高標準,甚至在任用人選上,也容易受到是否具有性別差異的質疑
不過女性領導者也有其優點,在學校場域中,女性教師佔多數,女性的學校領導者,在倡導與關懷層面較容易讓部屬感受到,也說明了通常女性教師會從教學面轉為行政面,是因為對於學校的改善希望能提供更多的協助與力量才投入行政
這分研究讓城市公立學校僱用女性作為領導層面的比率提昇許多,或許所謂的『天花板效應』還是存在於一些教育領域之中,但是並非所有,也許在學校領導者（監管者）這樣比商業上的CEO更困難的行業,其實是更需要女性的參與
參考文獻：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity, Ellen R. Delisio, Education World
2008年3月12日 星期三
96171009簡正一 Trends in School Leadership 讀後心得
閱讀完此篇文章後,我認為學校領導者的肖像必須有以下的幾點特質:
1.壓力承受
2.情緒成熟
3.高專業能力
4.良好人際知覺
5.思考的多面性
6.行政技巧
7.有強烈成就與領導意願
8.對成功有高度期待
領導行為為攸關組織運作優劣,但牽涉到領導行為或方針的因素太多,除了在評鑑領導行為的績效責任外,領導者如能掌握以上的幾點特質,自我學習,將能由試圖領導,接受領導,執行領導,評鑑領導這四階段循序漸近,達成組織目標
1.壓力承受
2.情緒成熟
3.高專業能力
4.良好人際知覺
5.思考的多面性
6.行政技巧
7.有強烈成就與領導意願
8.對成功有高度期待
領導行為為攸關組織運作優劣,但牽涉到領導行為或方針的因素太多,除了在評鑑領導行為的績效責任外,領導者如能掌握以上的幾點特質,自我學習,將能由試圖領導,接受領導,執行領導,評鑑領導這四階段循序漸近,達成組織目標
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